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新年伊始，萬象更新。隨著春節(jié)假期的結(jié)束，許多企業(yè)家已經(jīng)開始投入到緊張的工作之中，帶領(lǐng)團隊開始逐一落實年前制定的公司戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃。在此期間，相信許多企業(yè)家會面臨這樣一個共同的問題：有些計劃沒有合適的人去實施。根據(jù)遠大方略公司對實體企業(yè)二十多年駐廠咨詢的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，80%以上的企業(yè)有面臨過這個問題。正是基于這樣的現(xiàn)況，我們進行以下關(guān)于人、關(guān)于組織的探討。

遠大方略企業(yè)管理咨詢集團雷志軍老師曾在課堂上分享過企業(yè)經(jīng)營者在經(jīng)營理念上的三個層級，第三個層級就是要站在競爭的角度做經(jīng)營。而企業(yè)與企業(yè)之間競爭，其本質(zhì)是企業(yè)人才之間的競爭，更是企業(yè)核心圈（經(jīng)營者+核心團隊）之間能力的競爭。

核心圈構(gòu)建的人才需求，是基于滿足客戶需求、實現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標，其要求是要與老板基因互補，目的是要解放老板。

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，核心圈的構(gòu)成會有差異，一般來說，年銷售在一億以下企業(yè)，老板本人會兼職做總經(jīng)理，核心團隊有銷售負責人、技術(shù)負責人、交付負責人即可，甚至有時老板本人還兼任基本的某個負責人。

當企業(yè)規(guī)模超過一億，特別是達到三億以上的時候，核心團隊需要再增加財務(wù)負責人、產(chǎn)品負責人、人力資源負責人，形成1+6的核心能力圈架構(gòu)。而當企業(yè)銷售規(guī)模超過十億，就應該成立事業(yè)部或分子公司，形成三層64位的核心圈人才布局體系。而不論企業(yè)處于哪一發(fā)展階段，對核心圈人才的使用邏輯都應該是先選人，再安位，再培養(yǎng)。在核心圈人員選擇時，應遵守的原則及先后順序是：價值觀相同、基因互補、績效結(jié)果達標。只有價值觀相同的人，才有資格參加核心圈人員的評選，價值觀不一致的人，如果績效結(jié)果很好，可以給更高職位、更高薪水讓他發(fā)揮更大價值，但不能進入核心圈，否則，能力越大，風險越大，因為核心圈人員會分享公司全部秘密。

核心圈人才的安位原則是：分析特點、發(fā)揮特長、搭配人員、補其短板。

意思是核心圈人員應按個人特點和專長來按排合適的崗位，從而讓他的價值較大化，如果他的個人能力暫時還不能滿足崗位績效的要求，就應該給他配一個能力互補的助手，讓績效結(jié)果的達成。核心人才的培養(yǎng)，第一責任人是企業(yè)經(jīng)營者，經(jīng)營者需要將自己之前的成功經(jīng)驗（或之前此位置上的成功管理者的經(jīng)驗）總結(jié)出來，給新提拔者進行培訓，必要的時候，可以送他外出參加與業(yè)務(wù)強相關(guān)的學習，同時，通過在業(yè)務(wù)中的不斷實踐和不斷總結(jié)復盤，來提升其綜合能力，讓他的能力滿足崗位績效需求。

人員培訓目的是要實現(xiàn)業(yè)績增長，因此，一切培訓都應基于業(yè)務(wù)流程。在梳理出各業(yè)務(wù)線基本成交流程、工作流程的基礎(chǔ)上，找到影響業(yè)績結(jié)果的關(guān)鍵幾個環(huán)節(jié)，其對應的崗位就是關(guān)鍵崗位，對應的工作內(nèi)容即為關(guān)鍵事項。對關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵事項的有效培訓，突破關(guān)鍵成效瓶頸、工作瓶頸，將使我們的成交結(jié)果、工作績效事半功倍。對于不同崗位、不同性格特點的人，企業(yè)應該提供差異化的培養(yǎng)與晉升通道，即管理通道和專業(yè)通道，允許員工在管理和技術(shù)二條道路成長，并保持相互之間轉(zhuǎn)換渠道的通暢。

員工職級在初級階段時，企業(yè)可以采用“小步快跑”的策略，讓員工在層級、薪資上可以多頻次、小幅度的調(diào)整，營造良性競爭氛圍，調(diào)動員工的積極性，從而不斷的培養(yǎng)、選拔出中基層管理干部。而對于中高層管理干部，企業(yè)可以采用“大步慢跑”的策略，即延長晉升、調(diào)薪的周期，但加大薪資、獎金、分紅等激勵額度，從而讓中高層管理者更加珍惜晉升機會，全力以赴做好當下工作。與晉升相匹配的是評價機制，機制的設(shè)計追求簡潔、明確、可執(zhí)行。

只有按機制嚴格執(zhí)行，才能讓整個過程保持公平，才能激發(fā)組織較大的活力。在激勵機制設(shè)計時，基層員工、中基層管理干部、技術(shù)人員偏向于及時的物質(zhì)激勵，而中高層管理干部偏向于物質(zhì)與精神結(jié)合的中長期激勵，高層管理干部，特別是核心團隊成員，可逐步采用長期的超利分紅、干股分紅和股權(quán)激勵機制。當然，有激勵也應該有處罰，對于績效較差的10%的員工，企業(yè)需要設(shè)立明確的電網(wǎng)機制，并嚴格執(zhí)行，該調(diào)崗的調(diào)崗，該降薪的降薪，該淘汰的淘汰。

柳傳志說：“辦企業(yè)就是辦人”。任何事情都是人做出來的，沒有與崗位績效需求相匹配的人，再好的戰(zhàn)略也落空。反之，只要將基于業(yè)務(wù)流程的人才培養(yǎng)好，讓組織的能力得到突破和提升，就能讓客戶的滿意度提升，并為客戶創(chuàng)造更大價值，企業(yè)的業(yè)績提升也就成了自然而然的事情了。

如果您認可“先人后事”的理念，或者想進一步了解企業(yè)核心圈構(gòu)建、人才營盤打造、人才生產(chǎn)線建立等相關(guān)內(nèi)容，歡迎參加遠大方略聯(lián)合創(chuàng)始人雷志軍導師3月1日、2日在深圳的《突破組織能力，實現(xiàn)業(yè)績增長》的組織突破專題課，我們一起探討，相互交流，期待您的光臨。