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企業(yè)要消除浪費，持續(xù)改善，才能保持良性運轉(zhuǎn)，競爭力才會提升。改善浪費，認(rèn)識浪費是改善的第一步，企業(yè)現(xiàn)場林林總總，哪些是有價值的，哪些是浪費。它們分別是制造過早（多）的浪費、庫存的浪費、不良修正的浪費、加工過剩的浪費、搬運的浪費、動作的浪費、等待的浪費共七種。后來人們又加了一種浪費-管理的浪費，合稱八種浪費。下面我們從實用性角度剖析這八種浪費。

一、精益生產(chǎn)管理中制造過早（多）的浪費

定義：所謂制造過早（多）就是前制程制造太早/過多，大于客戶（或后制程）當(dāng)期的較小需要量。

制造過早（多）浪費是八大浪費中的首惡，在精益生產(chǎn)中則被視為較大的浪費。福特式思維告訴大家，在同樣的時間內(nèi)，生產(chǎn)量越多，效率越高，成本越低，企業(yè)越賺錢，所以企業(yè)自然有大批量連續(xù)生產(chǎn)的初始動力。作為一個整體的企業(yè)是如此，那么企業(yè)內(nèi)各部門也是如此，特別是在一些制程較短，關(guān)聯(lián)性較低的企業(yè)中，普遍實施計件工資，那么從基礎(chǔ)的員工開始就有多做、早做，甚至偷做的動力，在這種情況下，告知企業(yè)里所有人早（多）做是罪惡當(dāng)然得不到掌聲回應(yīng)。那么我們就來看看制造過早（多）的浪費。

制造過早（多）浪費的后果主要有三大類。

1.直接財務(wù)問題。表現(xiàn)為庫存、在制品增加，資金回轉(zhuǎn)率低，制造時間變長，占用資金及利息，會造成庫存空間的浪費，在現(xiàn)金流量表上很明顯。

2.產(chǎn)生次生問題。會產(chǎn)生搬運、堆積的浪費；先進(jìn)先出的工作產(chǎn)生困難；產(chǎn)品積壓造成不良發(fā)生，物流阻塞制程時間變長，現(xiàn)場工作空間變小，有滯留在庫的風(fēng)險，有不良品的風(fēng)險。

3.掩蓋問題。為什么“制造過早（多）浪費是八大浪費中的首惡，在精益生產(chǎn)中則被視為較大的浪費”？因為它帶給人們一個安心的錯覺，掩蓋了各種問題，以及隱藏了由于等待所帶來的浪費，沒有改善的動力，失去了持續(xù)改善的時機。

1、制造過早（多）浪費的產(chǎn)生原因。

（1）生產(chǎn)計劃方面。

1）信息準(zhǔn)確度問題。信息不準(zhǔn)，計劃失當(dāng)，信息傳遞不準(zhǔn)確，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃作業(yè)進(jìn)行盲目，從而導(dǎo)致制造過早（多）浪費的產(chǎn)生。

2）生產(chǎn)計劃管控機制方面。讓某些制程、生產(chǎn)線、工站甚至作業(yè)員有生產(chǎn)伸縮的充分空間和提高產(chǎn)出的利益驅(qū)動。比如有的不排班生產(chǎn)計劃，也不排日生產(chǎn)計劃，而是排周生產(chǎn)計劃，一天內(nèi)的生產(chǎn)排配權(quán)利下放到制程、生產(chǎn)線、工站甚至作業(yè)員，這時候如果有多余的產(chǎn)能、人力、設(shè)備稼動過剩，則很自然地就會提前安排生產(chǎn)，安排滿稼動生產(chǎn)，從而造成制造過早（多）。特別是在某些企業(yè)中（如玩具），較有可能安排計件生產(chǎn)，多勞多得，那么過量過早生產(chǎn)的積極性就更大了。

除非在實施了拉動生產(chǎn)的精益生產(chǎn)管理企業(yè)里面，一般的企業(yè)還是用MRP在做推式生產(chǎn)。這時候生產(chǎn)計劃的排配，生產(chǎn)進(jìn)度的準(zhǔn)確控制是企劃部門基礎(chǔ)的功能，不能因為制造能力弱，各制程銜接性差就放松對生產(chǎn)計劃實施進(jìn)度的管控。

（2）內(nèi)部制造能力弱的補償問題。

制造過早（多）多數(shù)時候是出于補償內(nèi)部制造能力弱的考慮。制造能力弱，特別是制造中的品質(zhì)差，換型時間長，在市場信息牛鞭效應(yīng)的驅(qū)動下，為了彌補自身能力不足，而提前過量生產(chǎn)以滿足客戶需求。

如一個企業(yè)制造能力弱，多制程時的合計良品率在50%-70%之間分布，那么面對100K的P/O時，它就需要備143-200K的原料，為了安全起見，這時候一般會選擇安全系數(shù)較高的200K，甚至220K，當(dāng)這220K投到制程中去的時候，造成生產(chǎn)過多就不可避免了。在這里，制造過多是制造能力弱的補償，同時制造能力提升也是消除制造過多的必要前提。

對于制造過早是補償制造能力弱的論斷，用制造前置時間（L/T）可以清晰地衡量出來。

（3）產(chǎn)能不平衡及流程不順方面。

1）制造過程中由于各功能制造單位、制程產(chǎn)能不平衡，不可避免地造成加工能力低的制程前在制品（WIP）堆積，同時給后工站的作業(yè)帶來了極大的不便。圖1是T公司制造的一個產(chǎn)能平衡圖，T公司制造有沖壓、清洗、打磨、焊接、組裝共五個制程，有一個產(chǎn)品要順次經(jīng)過這五個制程，那么這個產(chǎn)能如何計算呢？要看瓶頸制程的加工能力。

在沖壓-清洗-打磨-揮接-組裝這五個制程中，清洗的加工能力高于沖壓，所以清洗處不會造成積壓，但下面的打磨制程加工能力明顯低于前制程清洗，同時打磨制程是五個制程當(dāng)中加工能力較低的，如果整個制程的生產(chǎn)計劃不是以較弱的打磨為基準(zhǔn)線，那么堆積就會在打磨之前出現(xiàn)，這就是制造過多，是浪費。

在這五個制程中，換型（膜具）比較復(fù)雜的當(dāng)屬沖壓。如果顧及到?jīng)_壓稼動率高、制程能力弱不愿換型，而將同一個料號相隔3天的兩批次的生產(chǎn)指令合并到一次生產(chǎn)，那么對于后面的制程來說，也僅僅接到了一個批次的生產(chǎn)指令，另一批次的半成品對于它們是無意義的。這就是制造過早，是浪費。在Lean中，平衡產(chǎn)能，使得各制程、工站按照客戶需求的節(jié)拍（T.T）而實現(xiàn)一個流線生產(chǎn)是實現(xiàn)及時生產(chǎn)的重要一步。

2）由于規(guī)劃不經(jīng)濟(jì)不理想，造成制程路程不流線化，無法實現(xiàn)產(chǎn)品流動，而存在遷回、曲折、往復(fù)、停滯現(xiàn)象，使得生產(chǎn)不得已提前或有WIP，這也是造成制造過多過早的重要原因。如圖2所示，A公司制程有射出、印刷、組裝等，其制程分布如下：

本制程為：1樓的射出完成后，由于后面的印刷效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于輸出，所以射出后產(chǎn)品只能先入庫，經(jīng)過印刷后，要先在1樓暫存，等當(dāng)班結(jié)束時再入3樓的倉庫，后一個制程-組裝需要時來3樓的倉庫領(lǐng)取。這個流程中有入存2次，WIP I次，勢必造成制造過早的浪費。

（4）其他。當(dāng)設(shè)備比較昂貴時，管理及財務(wù)人員有傾向提高稼動率，生產(chǎn)過多的產(chǎn)品。下圖是P公司的一個案例，其內(nèi)部各制程分別是SMT-PTH-老化-FT-組裝，其產(chǎn)能分布如下：

圖2五個制程中，產(chǎn)能按照制程順序逐漸增加，理論上是不會有制作過多的。但SMT，設(shè)備遠(yuǎn)遠(yuǎn)貴于其他制程設(shè)備價值，所以當(dāng)PTH、組裝等制程在每周5天每天18小時的時間稼動率水平上慢悠悠生產(chǎn)的時候，SMT很可能要安排盡量滿稼動，很可能是6.5天x 24小時，那么這樣在PTH之前就不可避免地出現(xiàn)制造過多過早的現(xiàn)象。

2、制造過早（多）浪費的消除方法。

（1）生產(chǎn)計劃方面。

1）主生產(chǎn)計劃的準(zhǔn)確性。在這方面，應(yīng)建立以顧客需求為中心的彈性生產(chǎn)系統(tǒng)，保證客戶需求信息準(zhǔn)確傳遞。

2）在沒有實施精益生產(chǎn)，還在用MRP推式生產(chǎn)的企業(yè)里，企劃部門要負(fù)貴任地對生產(chǎn)計劃的排配、進(jìn)度控制負(fù)責(zé)，不能因為制造能力弱就只排大制程的主計劃（MPS），而對于細(xì)部的日計劃（DPS）放任自流，造成基層各車間、生產(chǎn)線的生產(chǎn)計劃脫節(jié)。

（2）關(guān)于補償內(nèi)部制造能力弱的問題。

內(nèi)部制造能力弱，品質(zhì)差，廢品率高，制造周期長等問題在生產(chǎn)計劃方面的直接體現(xiàn)就是生產(chǎn)計劃的不可預(yù)知，不知道究竟排多少生產(chǎn)量才可以應(yīng)付客戶交貨。實現(xiàn)精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)是品質(zhì)穩(wěn)定化，保證制程內(nèi)品質(zhì)穩(wěn)定，不制造不傳遞不接收不良品，只有實現(xiàn)了生產(chǎn)穩(wěn)定高品質(zhì)，生產(chǎn)的流線化才有可能實現(xiàn)，才有可能生產(chǎn)平準(zhǔn)化以至于后補充生產(chǎn)，所以高品質(zhì)是精益生產(chǎn)實施的基礎(chǔ)。

（3）產(chǎn)能不平衡及流程不順方面。

1）對于產(chǎn)能不平衡的情況，從而要平衡各制程的產(chǎn)能。

仍以T公司為例（見圖1），應(yīng)首先列出客戶需求基準(zhǔn)線，再在此基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)能調(diào)配，其中客戶需求是每小時加工能力1800，沖壓、清洗、組裝產(chǎn)能已經(jīng)超過客戶需求，打磨及焊接產(chǎn)能達(dá)不到，為此有必要對前者進(jìn)行降低，后者提升。經(jīng)過評估后改動如圖3所示。、

組裝制程的工站是相對柔性的，產(chǎn)能調(diào)配容易，減少組裝人員，對操作進(jìn)行重組，將組裝產(chǎn)能從2000降低到1800;對于打磨及焊接在提高單機效率的基礎(chǔ)上增加人力及設(shè)備配置并將二者產(chǎn)能分別由800, 1500提升到1800;對于第三類就是沖壓及清洗，因為這兩類設(shè)備是模塊化的，無法像組裝一樣按可調(diào)比例降低產(chǎn)能（就是說，清洗或者1條線產(chǎn)能4500，或者沒有生產(chǎn)線，產(chǎn)能為0），所以此二設(shè)備人力保持不變，這樣經(jīng)過產(chǎn)能平衡后，圖1的產(chǎn)能被改善成了圖3的產(chǎn)能。這樣基本保證了各制程沒有制造過多。對于清洗后產(chǎn)能高過打磨制程的問題，這就要求清洗生產(chǎn)在客戶需求基準(zhǔn)線基礎(chǔ)上不過量生產(chǎn)，進(jìn)行平準(zhǔn)化生產(chǎn)排配或者寧可保持非滿稼動。  

2）對于流程不順的情況，應(yīng)該在當(dāng)初的設(shè)施規(guī)劃時，就要將流程流線化作為目標(biāo)，即便因為制程所限無法地實現(xiàn)產(chǎn)品流動，也要盡量減少制程及產(chǎn)品的迂回、曲折、往復(fù)和停滯，以盡力減少制程內(nèi)WIP，從而消除制造過多過早浪費。如上例A公司案例中，可以將制程改善為如下分布（見圖3）。

Layout變動，將Layout由設(shè)備式布置改為工藝式布置。

射出后暫存，當(dāng)班產(chǎn)品入到3樓的倉庫，由于印刷機非常便宜同時生產(chǎn)效率非常高，在這里將印刷與組裝連線，組裝需要時印刷才生產(chǎn)，不需要時印刷不生產(chǎn)，這樣就減少了1次入庫，減少了制造過早的浪費。 

（4）當(dāng)設(shè)備比較昂貴時，管理及財務(wù)人員確實有增加設(shè)備稼動的沖動。

比如SMT和組裝比，因為后者設(shè)備價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于前者，所以在對工廠進(jìn)行績效考核時，沒有人會將組裝線的稼動率作為考核指標(biāo)，而幾乎大多數(shù)企業(yè)都會將SMT線稼動率作為考核指標(biāo)，稼動低時管理者會坐臥不寧，設(shè)法提升。解決這個問題其實只需要明了一點。高稼動是否會帶來后面制程的半成品堆積，也就是本制程制造過多過早，如果是就應(yīng)該堅決地停止機器，進(jìn)而放棄對高價機器考核稼動率的績效考核模式。從源頭上講，在產(chǎn)能規(guī)劃時，在設(shè)備采購時，對于高價機器應(yīng)以“少數(shù)量高稼動”的設(shè)計方案來采購，這樣既能保證低的采購成本又能保證客戶需求，只不過可能增量時的增產(chǎn)速度慢點罷了。

二、庫存的浪費

1、定義：庫存是生產(chǎn)過程中停滯物料的總稱。庫存可以按照種類、位置、庫存成因、庫存用途等分成若干類，但今天我們研究浪費，為簡便起見，只把它分為原物料、在制品WIP、成品三大類。

庫存確實有非常重要的現(xiàn)實意義，庫存是：

(1) 量產(chǎn)的必然產(chǎn)物。

福特式思維認(rèn)為量產(chǎn)可以降低成本，這在多品種小批量的現(xiàn)在是不適合的，但對于少數(shù)還在批量生產(chǎn)的行業(yè)來說，批量生產(chǎn)還是降低成本的方法。這些行業(yè)一般為市場需要品種少或者是行業(yè)價值鏈上游企業(yè)，如食品、紡織等行業(yè)在深加工、終端市場上產(chǎn)品的品種非常多，但在上游粗加工時的品種相對少許多。這些為數(shù)不多的行業(yè)中批量確實會帶來低成本，但同時會帶來庫存。

(2) 保證整產(chǎn)零銷的局部經(jīng)濟(jì)性。

當(dāng)設(shè)備快速換線困難（如重化工行業(yè)）時，會存在當(dāng)面對整產(chǎn)零銷局面時換線小批量生產(chǎn)的綜合效益不及批量生產(chǎn)的局面，這時企業(yè)可能會選擇整產(chǎn)零銷，會產(chǎn)生一定庫存。

(3) 市場劇烈增加時的緩沖。

市場突然增加時，如果有一定庫存，會緩解企業(yè)生產(chǎn)能力快速爬坡的壓力，這是部分企業(yè)考慮安排庫存的原因。這類情況在一些特殊行業(yè)表現(xiàn)非常突出。如空調(diào)只在夏季銷售，月餅只在中秋節(jié)前一兩個月銷售，而圣誕樹、禮品、部分POP電子產(chǎn)品會在圣誕節(jié)前熱銷，這都是行業(yè)特性決定的。所以從這個意義上來說，一定的庫存是必要的。但庫存的存在確實帶來非常大的損失，是惡物，豐田人認(rèn)為“庫存是必要的惡物”。

2、庫存損失分類。

在精益生產(chǎn)及豐田生產(chǎn)方式里，庫存是浪費，是不該被保有的，而我們認(rèn)為庫存造成的損失，可以分為以下三大類：

（1）表面損失。

◆ 產(chǎn)生不必要的搬運、堆積、放置、找尋、防護(hù)處理等浪費的動作。

◆ 占用過多倉庫場地及場地建設(shè)的浪費。

◆ 保管費用。

（2）潛在損失。

◆ 占用流動資金，降低資金周轉(zhuǎn)率。

◆ 需要額外承擔(dān)資金利息。

◆ 市場變動時有銷售不出去的風(fēng)險。

◆ 在庫物品劣化變質(zhì)的風(fēng)險。

（3）意識方面的損失。

掩蓋問題，造成假象。當(dāng)庫存的水位高漲時，管理者就感受不到問題的嚴(yán)重性而失去了改善的機會。正因為這么多損失，所以精益生產(chǎn)才強調(diào)降低庫存，以零庫存為目標(biāo)。

3.改善方法。

（1）轉(zhuǎn)變觀念。不要認(rèn)為庫存是想當(dāng)然，不要認(rèn)為大量庫存才保險。也不要用現(xiàn)在的資產(chǎn)負(fù)債表來迷惑自己，要認(rèn)識到庫存是企業(yè)的負(fù)擔(dān)和罪惡。

（2）系統(tǒng)改善。庫存降低可以促進(jìn)改善。通常通過降低庫存來倒通企業(yè)內(nèi)各環(huán)節(jié)進(jìn)行改善，我們研究的各種方法工具都是或直接或間接為降低庫存這個指標(biāo)服務(wù)的。比如說用精益生產(chǎn)管理看板可以有效控制或大幅降低制造系統(tǒng)內(nèi)庫存，但之前要有5S、節(jié)拍生產(chǎn)、一個流、平準(zhǔn)化作保證，而要想節(jié)拍生產(chǎn)就要先產(chǎn)線產(chǎn)能平衡改善。要想一個流，就要先Cell，而Cell之前要以多能工、設(shè)備小型化、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)及靈活的組織體系作保障。

實際上整個精益生產(chǎn)或者整個豐田生產(chǎn)方式實現(xiàn)的重要途徑就是通過降低庫存來體現(xiàn)問題而謀得改善以臻。

所以降低庫存是個系統(tǒng)工程，要從上面說的各個方面對企業(yè)進(jìn)行改善，體質(zhì)進(jìn)行增強，當(dāng)企業(yè)體質(zhì)增強了，庫存自然也會降低。下面是常見的降低庫存改善行動實施步驟：

◆ 觀念宣導(dǎo)，讓大家認(rèn)識到庫存是罪惡的。

◆ 降低庫存目標(biāo)KPI訂定。主要是金額，但對于一些低階層的執(zhí)行人員來說，可能庫存數(shù)量和占地面積比金額更加直觀，那么對于他們用數(shù)量和倉庫面積等都可以。在這時候，啟動精益生產(chǎn)管理中的——目視化管理是很重要的，將庫存量、金額、庫存周轉(zhuǎn)率、利用率等指標(biāo)的目標(biāo)與現(xiàn)狀情況用目視化方法明示出來，以利于提醒和監(jiān)督。

◆ 導(dǎo)入JIT，用一個流和后拉式生產(chǎn)方式可以有效控制庫存。

◆ 記得庫存管理中的“三不”。

1）不大批量生產(chǎn)。在排生產(chǎn)工令時，盡量排小批量生產(chǎn)，并且不要給現(xiàn)場太多自由生產(chǎn)的權(quán)利，比如周工令。

2）不大批量搬運。要加快物流速度，及時小批量搬運。

3）不大批量采購。

另外一種思路，面對林林總總的問題不知道如何下手時，談什么方法、工具都是低效益的，這時降低庫存較好的方法就是：先強制降庫存，等問題浮現(xiàn)出來后，再將問題一個個消滅，庫存自然降低。

在上圖中，水面代表庫存水平，礁石代表問題點，當(dāng)水面高時礁石在水底，也就是說庫存高時，問題都被掩蓋。只有當(dāng)水面低時，礁石才會露出水面，也就是問題點才暴露，這就是庫存對于暴露問題的重要意義。

三、不良修正的浪費

1、定義：生產(chǎn)過程中，因來料或制程不良造成的各種損失，需進(jìn)行處置的時間、人力和物力的浪費。

不良品是工廠中不可容忍的重大浪費現(xiàn)象。我們客戶需要的是合乎規(guī)范要求的產(chǎn)品，客戶不會負(fù)擔(dān)不良品，不僅僅是不良品這部分，隨后可能引起的下游延伸制品不良、檢查、返工、報廢等損失都由企業(yè)自己承擔(dān)。不良品率的高低是企業(yè)制程穩(wěn)定性的重要的標(biāo)志，是企業(yè)體質(zhì)好壞的直接體現(xiàn)。

2、不良修正的影響。

（1）產(chǎn)品報廢。報廢的產(chǎn)品不僅僅浪費了材料，它還包含了制程中付出的原材料、人工、制造費用以及管理、財務(wù)費用，這些產(chǎn)品價值本來可以計入營業(yè)額的，但現(xiàn)在報廢了，成本還白白付出了，利潤直接下降，對于企業(yè)的損失之大是讓我們怎么盡力彌補都值得的。

（2）挑選、檢查、維修帶來的損失。產(chǎn)品不良了，在宣布報廢之前，我們可能要處理、挑選、檢查、維修，把部分不良品轉(zhuǎn)成良品，這一過程中的全部付出都是浪費，因為客戶不會為我們的上述作業(yè)負(fù)擔(dān)一分錢，這其中包含我們的時間、人力、設(shè)備、場地、輔材等。

（3）信譽的影響。不良品出現(xiàn)會引起交貨延遲，有時會產(chǎn)生去客戶處換貨，或者在客戶處隨線維修的情況。而如果客戶用了我們的問題產(chǎn)品做成下游成品出了狀況，那問題就更嚴(yán)重了，所有這些都會引起客戶不便進(jìn)而是抱怨，再進(jìn)一步就是訂單的減少、取消或流失。

（4）延伸的復(fù)合損失。出現(xiàn)不良品造成的復(fù)合損失是致命的，可能要產(chǎn)品召回，可能要面臨賠償訴訟，可能會引來公眾的質(zhì)疑抱怨，可能會引起主管部門的干預(yù)，比如停產(chǎn)、吊銷執(zhí)照、限制出口權(quán)等。

2007年發(fā)生的利達(dá)玩具廠老板張數(shù)鴻自殺事件，就是由于油漆供應(yīng)商的20kg色粉含鉛超標(biāo)而造成年產(chǎn)值3億元，在當(dāng)?shù)赝婢呓缗e足輕重的公司的破產(chǎn)。

類似的例子太多了，三鹿奶粉事件，頻見報道的汽車、筆記本召回事件都讓我們深刻體會到了品質(zhì)問題的殘酷和重要性。

3、不良修正的產(chǎn)生原因。

（1）設(shè)計問題。這里的設(shè)計問題是指源頭問題，包括產(chǎn)品外觀、尺寸、功能、可靠性、可制造性、兼容性等產(chǎn)品設(shè)計內(nèi)容；也包括加工路線、加工方式、檢驗手段、品質(zhì)控制點等工藝設(shè)計內(nèi)容；也包括來料選擇，供應(yīng)商控制，包裝/存儲/運輸方式等制造系統(tǒng)方面的設(shè)計內(nèi)容。

之所以要把上面的內(nèi)容合并在一起，原因就是和生產(chǎn)過程中的執(zhí)行力及穩(wěn)定性相比較，上面這些源頭問題影響著絕大多數(shù)企業(yè)生產(chǎn)的品質(zhì)問題。

（2）制造系統(tǒng)體質(zhì)問題。即制造階段的管理影響產(chǎn)品質(zhì)量--無謂的頻繁換線帶來生產(chǎn)不穩(wěn)定，人員穩(wěn)定度低，作業(yè)員熟練度不高，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)欠缺，人員技能欠缺等。

（3）生產(chǎn)過程執(zhí)行力及臨時性問題。如操作不標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行的檢驗手段有限，貨商質(zhì)量控制不力，來料檢驗遺漏，對于發(fā)生的不良處理不當(dāng)，原因不追查，選用了非規(guī)定的設(shè)備及工藝路線等。

4、不良修正浪費的改善方法。

（1）設(shè)計方面。從源頭上做到無缺陷，可制造性強，這是我們的目標(biāo)。但實際上往往達(dá)不到，現(xiàn)在的開發(fā)設(shè)計是個系統(tǒng)工程，會涉及開發(fā)部門、工程部門、供應(yīng)鏈、品質(zhì)為主的幾乎所有企業(yè)內(nèi)部門。市場是客戶左右的，設(shè)計方案是客戶或者開發(fā)部門決定的，能夠達(dá)到關(guān)鍵設(shè)計要求是需要參與的所有部門的努力，而進(jìn)度不可能整齊劃一，在有瑕疵沒有解決的情況下，很可能客戶就要求量產(chǎn)了，這時候只能帶著缺陷生產(chǎn)，而這會帶來無窮后患。這些問題可能包括：

◆ 可能一個產(chǎn)品300個尺寸，實際上只有150個不錯，而客戶認(rèn)為其中巧15個是關(guān)鍵的，認(rèn)可了，所以生產(chǎn)了，但某一天另外的120個尺寸中的一個被發(fā)現(xiàn)了問題，被重新認(rèn)定增加為關(guān)鍵尺寸，所以客戶退貨。

◆ 驗證中的制程穩(wěn)定性差，Cpk值只有0.9，沒有達(dá)到規(guī)定的圖5的標(biāo)準(zhǔn)，但客戶急需產(chǎn)品，所以量產(chǎn)了，但隨后的問題也來了。

◆ 產(chǎn)品量產(chǎn)了，制程也穩(wěn)定，但因為只考慮交貨能力，所以設(shè)計時超過正常水平30%的人力、設(shè)備、場地及檢驗環(huán)節(jié)，后來降低成本改善時要去掉這30%的人力、設(shè)備、場地，需要跟客戶溝通，這溝通中需要驗證內(nèi)容太多，幾乎等于重新開發(fā)一個新產(chǎn)品，得不償失只能浪費著生產(chǎn)。

上面三個問題分別是設(shè)計時候的規(guī)格隱患、制程隱患、制程浪費，都是很典型的設(shè)計問題。從這個意義上看，好的設(shè)計是消除不良修正浪費的首要保證。

（2）制造系統(tǒng)體質(zhì)方面。

◆ 標(biāo)準(zhǔn)化管理。

企業(yè)制造系統(tǒng)體質(zhì)好壞的一個重要標(biāo)志就是管理的標(biāo)準(zhǔn)化程度。標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容應(yīng)該包括技術(shù)層次的設(shè)備、模具、材料、環(huán)境、技術(shù)參數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化，應(yīng)該包括基礎(chǔ)執(zhí)行層面的5S推動、人員培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)化動作、物流規(guī)范、模具保養(yǎng)規(guī)范等人、機、物料、工藝文件、環(huán)境維持、測量系統(tǒng)等方面的標(biāo)準(zhǔn)化，應(yīng)該包括管制執(zhí)行層面的計劃控制、制造流程、品質(zhì)管控、產(chǎn)品開發(fā)過程的標(biāo)準(zhǔn)化，也應(yīng)該包括組織系統(tǒng)方面的組織切分、在各制造模塊中的部門職責(zé)、KPI管理、績效評定等方面的標(biāo)準(zhǔn)化。在標(biāo)準(zhǔn)化的狀態(tài)下，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是公開的、互通的、執(zhí)行面可替換的、穩(wěn)定的。在這里，當(dāng)一個產(chǎn)品停產(chǎn)一年后再恢復(fù)生產(chǎn)時，不必在人、機、料、技術(shù)參數(shù)、文件、環(huán)境等參數(shù)方面調(diào)試很久才可以正常運轉(zhuǎn)，而是馬上就可以正常運轉(zhuǎn)。

管理標(biāo)準(zhǔn)化是制造系統(tǒng)體質(zhì)優(yōu)良的一個基本要求。

◆ TQM活動及品質(zhì)系統(tǒng)的良性運行。

為了減少不良修正浪費，開展全員性的TQM活動是有必要的。在實施TQM的企業(yè)里，每人都參與品質(zhì)改善，對品質(zhì)的關(guān)注是全過程的，是源頭性的，同時對品質(zhì)的理解是全方面的，不僅僅是品質(zhì)報廢類的狹義理解。在全員全方位全過程關(guān)注品質(zhì)的TQM推動同時，邏輯性強、強制性強的品質(zhì)系統(tǒng)也是不可或缺的，從客戶需求定義、檢驗標(biāo)準(zhǔn)制定、供應(yīng)商認(rèn)證、來料檢驗、制程品保、品質(zhì)工程保證、出貨檢驗、問題解決及反饋機制等都應(yīng)該納入系統(tǒng)范圍強制運行。這樣我們就可以有效降低不良的產(chǎn)生，從而減少不良修正浪費的水平。

◆ TPM。

為了減少不良浪費，設(shè)備的良好保養(yǎng)是必須的，應(yīng)該保證設(shè)備100%的可動率，不會出現(xiàn)設(shè)備原因出現(xiàn)的報廢。

（3）生產(chǎn)過程執(zhí)行力及臨時性問題。

要想保證品質(zhì)，減少不良修正浪費，在強化企業(yè)體質(zhì)，健全系統(tǒng)，明確責(zé)任人的同時，重要的是執(zhí)行力度和問題解決速度。沒有執(zhí)行力上面的一切都是空談。

四、加工過剩的浪費

1、定義：加工過剩的浪費也叫過分加工的浪費，是指在品質(zhì)、規(guī)格及加工過程上的投入主動超過客戶需求從而造成企業(yè)資源浪費的情況。加工過剩浪費分四種情況：過分精致品質(zhì)帶來的浪費（過剩品質(zhì)）、過分加工帶來的浪費（過剩加工）、過分檢驗帶來的浪費（過剩檢驗）、冗余設(shè)計帶來的浪費（過剩設(shè)計）。

加工過剩四種情況的解釋：

（1）過剩品質(zhì)

即超過客戶需求的甚至超過規(guī)格的過分準(zhǔn)確的品質(zhì)要求帶來的浪費。

比如一個產(chǎn)品的尺寸公差按照客戶需求是±0.05mm，但企業(yè)內(nèi)部出于種種原因（一般原因為部門隔閡，過分自保）自己定義為，±0.03mm，這樣的結(jié)果可能是加工設(shè)備由普通射出機變成電動射出機，設(shè)備成本及折舊攤銷提高到原來的2.5倍。

一個產(chǎn)品的外觀面雜質(zhì)客戶要求是3 x0.15mm，而企業(yè)自行規(guī)定是Zx0.08mm，這項變動的結(jié)果可能是加工線要搬入無塵室，需要多余花費幾百萬元。

除此之外，類似的舉措帶來的后果還有需要多余的加工時間、需要多余的加工人力、需要多余的模具治具，以及多余的水電氣場地投入。同時不可避免的副產(chǎn)品--本來合格但因標(biāo)準(zhǔn)報廢的產(chǎn)品。

產(chǎn)生過剩品質(zhì)的原因有：

◆ 部門隔閡，增加安全系數(shù)的自保行為。

市場及工程開發(fā)人員在開發(fā)階段負(fù)責(zé)溝通客戶，接受客戶標(biāo)準(zhǔn)并轉(zhuǎn)化為內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，在這一過程中許多時候它們有加嚴(yán)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)以規(guī)避自己部門責(zé)任風(fēng)險的傾向，而制造部門不知內(nèi)情，只能盲目遵循開發(fā)工程部門制定的標(biāo)準(zhǔn)。

◆ 企業(yè)為了增加安全系數(shù)的自保行為。或者為了與競爭對手拼客戶，或者想討好客戶，盲目地提出“想客戶之所想”、“比客戶需求還要高”等口號，結(jié)果增加了自己的成本。

◆ 企業(yè)制程能力弱，加工中品質(zhì)波動大，為了減少波動帶來的客戶投訴，在源頭提高品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)以抵銷制造成本波動帶來的風(fēng)險。

◆ 企業(yè)本身加工能力強，資源配置高，標(biāo)準(zhǔn)本來就高，并且降低不下來。

就好比在東北林區(qū)用優(yōu)等原木燒火做飯，而我們買的家具都不是原木材料的道理一樣，許多企業(yè)是本身標(biāo)準(zhǔn)高了。比如20世紀(jì)如年代很多軍工廠轉(zhuǎn)民品生產(chǎn)時，這些平時習(xí)慣拿軍用高速合金鋼下腳料DIY做錘子梯子的人們突然發(fā)現(xiàn)民品的加工要求比軍品低很多。比如一個加工齒輪、連接器的射出廠突然接了批訂單要生產(chǎn)電熨斗甚至洗臉盆，那兩者間巨大的品質(zhì)要求差異是那個系統(tǒng)暫時無法適應(yīng)的，包括制造、品檢等各部門。

（2）過剩加工

即多余的加工，是為了達(dá)到產(chǎn)品規(guī)格而進(jìn)行的加工中存在的超過經(jīng)濟(jì)加工的浪費。

比如一個模具加工要經(jīng)歷下料-粗銑-精銑-熱處理-研磨-EDM-裝配-檢測，在下料時候的毛坯要比精銑時候尺寸大，但可以大3mm，也可以大15mm，然而后者浪費的材料遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于前者，這部分就是浪費，加工的浪費。

再比如電路板在SMT后進(jìn)入PTH段后，需要在插組件位置噴助焊劑，過波峰焊時候噴頭噴助焊劑。作業(yè)中可以對著整個載具面噴灑，也可以只在有效面積噴灑。而后者可以節(jié)約至少60%的助焊劑。如果用前一種方法噴灑那無疑就造成了助焊劑的大量浪費，這就是加工的浪費。

加工浪費直接浪費材料，間接會浪費設(shè)備、人力、時間、輔材等，從而提升產(chǎn)品成本。

（3）過剩檢驗

即在企業(yè)內(nèi)部自行添加的客戶不付費的檢驗造成的浪費。造成過剩檢驗的原因一般是企業(yè)自身制造系統(tǒng)穩(wěn)定度低，企業(yè)對自己制造系統(tǒng)的穩(wěn)定性沒有把握，而又要滿足客戶需求所以只能靠增加檢驗。這實際是補償企業(yè)自身系統(tǒng)穩(wěn)定度差的表現(xiàn)。比如，管理者不清楚現(xiàn)行檢驗方法是否能保證出貨品質(zhì)，而面臨上述情況時企業(yè)又不能成功導(dǎo)如精益生產(chǎn)，也不能成功導(dǎo)入自動化以及TQM時，企業(yè)會選擇臨時性的較笨也是較有效的方法就是加多檢驗，從而產(chǎn)生過剩檢驗。這其中包括局部的全檢和制程內(nèi)增加檢驗工序兩種。

比如圖1.14中A公司制程是射出-烤漆-印刷-預(yù)組裝。如果制程能力強，Cpk值為1.3，那么在制程中間的3個點是不必要全檢的（詳見下圖）。但如果制程能力弱，cpk值為0.5，甚至超規(guī)，同時沒有精益生產(chǎn)的觀念，也沒有丁業(yè)工程的觀念，或者同時四個部門間沒有很強的組織統(tǒng)籌而是各自績效管理考核的話，那么大的制程不可避免地滑向?qū)嶋H制程流程圖的模式--各自為戰(zhàn)，加嚴(yán)來料檢查甚至全檢，這勢必會帶來檢查的浪費。

這種情況下應(yīng)該從源頭上找原因，才能提升整體制造水平。

（4）過剩設(shè)計

也叫冗余設(shè)計，是指在產(chǎn)品、技術(shù)規(guī)格、組織等方面的設(shè)計上給予充分的安全系數(shù)。

比如人事組織上，招募更多的人以應(yīng)付突然離職。

比如一場足球賽前，很多時候會準(zhǔn)備三名守門員以防不測。

比如軍用飛機設(shè)計上為了保證起落架安全落下，會設(shè)計三套放下機構(gòu)，液壓系統(tǒng)首先啟動，如果失效則啟動電動系統(tǒng)，如果還失效則還有靠后備降落傘拉動為動力的半手動放下模式。這些都類似冗余設(shè)計。

舉個工廠里面的例子：一個機器外殼分兩部分，原先設(shè)計時這兩部分是螺絲連接，后來改成插接連接方式。但為了防止在外殼受嚴(yán)重外力變形時候插接連接脫開，還是采用了插接連接+螺絲連接，這也是冗余設(shè)計。

比如本來可以用通用件或標(biāo)準(zhǔn)件，但卻設(shè)計成非標(biāo)的，無謂提升了成本。

比如一個螺栓固定兩個零件，就強度而言，3圈就夠了，但螺栓一定設(shè)計成10圈，徒然增加了勞動強度而無價值。

有時候過剩設(shè)計是必要的，可以提升安全系數(shù)，但無謂的提升安全系數(shù)則會產(chǎn)生加工過剩，提升制造成本，這在新產(chǎn)品開發(fā)的時候要特別注意。

2、加工過剩浪費的消除方法

（1）對于過剩品質(zhì)

◆ 對于部門自保的情況。

我們需要正確理解客戶需求，打破部門間的隔閡。消除增加安全系數(shù)的自保行為，特別是不能讓工程及開發(fā)部門故意加嚴(yán)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)以規(guī)避自己部門的責(zé)任。

◆ 對企業(yè)自己增加安全系數(shù)競爭市場的行為。

企業(yè)需要正確地進(jìn)行市場定位，正確地理解客戶需求，不要為了與競爭對手拼客戶，或者想討好客戶，盲目地提出高于客戶需求的標(biāo)準(zhǔn)，增加自己的成本。

◆ 對于企業(yè)制程能力弱的問題。

企業(yè)需要增強制程能力和穩(wěn)定性，可以用導(dǎo)入TQM或者六西格瑪?shù)霓k法，從而減少加工中的品質(zhì)波動。

◆ 對于企業(yè)本身加工能力強的問題。

本問題應(yīng)該一分為二看待，高精度企業(yè)加工低精度產(chǎn)品實際會降低企業(yè)的品質(zhì)習(xí)慣，所以對于這類客戶訂單，或者不接，或者在企業(yè)內(nèi)單獨開辟一個部門（單獨的人、機、文件、制度及流程），這樣既可以滿足客戶需求，又可以維持企業(yè)運作，還可以不破壞原來氛圍中難得形成的高品質(zhì)管理氣氛。

（2）對于過剩加工

要求工程師在制作制程工藝標(biāo)準(zhǔn)表的時候，在確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)的加工余量、合理的加工路徑的時候合理審視，首先將標(biāo)準(zhǔn)制定得合理（包含標(biāo)準(zhǔn)的材料、人力、機器、工時、輔材等），盡量避免有超過較低需求的浪費。其次在執(zhí)行時盡量執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，不做額外的浪費。是不斷改善，提升標(biāo)準(zhǔn)，以將浪費盡量減小化。

（3）對于過剩檢驗

首先應(yīng)該在管理者頭腦中導(dǎo)入一個觀念：一切檢驗（客戶認(rèn)可付費的除外）都是浪費，應(yīng)該全部予以消除。不能用過剩檢驗來彌補企業(yè)自身制造穩(wěn)定度弱的缺陷，而應(yīng)堅決推動反精益生產(chǎn)及六西格瑪以提高企業(yè)制造能力。

（4）對于過剩設(shè)計

如果客戶付費勉強可以接受或者客戶不付費，我應(yīng)反思過大安全系數(shù)的危害，并且在設(shè)計中引人DFM、FMEA、QFD等思想工具。

總之，我們可以提出這樣一些間題來審視我們的加工是否消除了過剩浪費：

◆ 是否確實了解客戶的需求？

◆ 能否去除次零件？

◆ 加工工藝、路徑、流程、加工余量、工序是否經(jīng)濟(jì)節(jié)約，可否合并簡化或者刪除？

◆ 能否放寬公差及品質(zhì)規(guī)格？

◆ 能否改用通用件或標(biāo)準(zhǔn)件？

◆ 能否放寬材料的回收率？

◆ 能否改變生產(chǎn)方法。將手工加工變?yōu)闄C械化？⑧能否把檢驗簡單化或者干脆省略掉？……

五、搬運的浪費

1、定義：流程中物品（成品/半成品/輔料/包材等）需要在相距較遠(yuǎn)的兩點間搬運，而造成資源（人、機、場地、能源、時間等）在物品搬運、放置、堆積、移動、整列等方面的浪費統(tǒng)稱為搬運的浪費。

產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，不可能所有的工序都在同一地點、時間內(nèi)完成。其間的掇運是不可避免的。但是，搬運是無價值的，客戶是不付費的，我們應(yīng)努力減少搬運帶來的浪費。

2、搬運浪費的影響

（1）直接影響。

◆ 搬運浪費的直接影響是搬運需要的人力；

◆ 搬運導(dǎo)致的運輸/堆疊/整列都需要工具設(shè)備及額外的設(shè)施空間，這些額外投入都增加了企業(yè)的成本；

◆ 搬運使得物品存在損壞、碰擠傷及丟失的可能。

（2）潛在影響。

◆ 搬運的存在使得生產(chǎn)效率勢必下降；

◆ 搬運減慢了物流建度，延長了L/T，也間接增加了WIP和庫存；

◆ 過多的搬運和出入庫，可能導(dǎo)致不正確的存貨盤點。

（3）延伸影響。

推遲了給客戶的交貨時間，容易引起客戶抱怨。而增加的庫存也增加了企業(yè)自身營運壓力，所有這些都降低了企業(yè)體質(zhì)和競爭力。

3、搬運浪費的產(chǎn)生原因。

（1）工廠布局及生產(chǎn)模式。

首先是工廠間布局及生產(chǎn)模式。如果是生產(chǎn)種類較多，單品種的量特別少，而且設(shè)備需要集中管理（例如，對場地或者環(huán)境的特別要求），那么就用設(shè)備集中的布局。

但精益生產(chǎn)基本上不建議設(shè)備集中式布局，而是提倡工藝式布局，依照產(chǎn)品流程將設(shè)備排成一條連續(xù)流的線。

其次是廠內(nèi)的布局。廠內(nèi)布局時如果設(shè)計的制程不連續(xù)，前后制程分離、路線迂回、曲折、混雜，孤島作業(yè)，非均衡化生產(chǎn)布置等肯定會造成搬運浪費。

是局部細(xì)致布局。比如是坐姿作業(yè)還是站姿作業(yè)，兩種不同作業(yè)時工作臺如何布置等，處理不好會產(chǎn)生搬運浪費。

（2）生產(chǎn)批量。

生產(chǎn)批量大或者小對于搬運及儲存系統(tǒng)的影響是巨大的。在豐田生產(chǎn)方式中，提倡小量而頻繁的搬運，并且按照拉動系統(tǒng)設(shè)計緩沖存貨區(qū)域及數(shù)量等。

（3）布局連續(xù)性。

連續(xù)性是指企業(yè)需要新增工序或設(shè)備對現(xiàn)在制程及Layout的影響情況。企業(yè)在建廠及規(guī)劃設(shè)計之初，由于對工廠的發(fā)展前景沒有一個明朗的認(rèn)識，所以未做整體性的規(guī)劃。這樣，在新增工序或設(shè)備以后，新增工序或設(shè)備與原本規(guī)劃的場所等不兼容，自然要另辟場所，這就導(dǎo)致搬運浪費的產(chǎn)生。要做到布局連續(xù)需要企業(yè)有長期發(fā)展的眼光，否則會對物流及搬運帶來很大影響。

（4）搬運方式和工具。

搬運方式和工具是影響搬運效率的重要因素，比如常見的搬運工具有懸掛鏈、電梯、升降梯、叉車、油壓車、懸掛車及各種專用運輸工具等。它們各自的搬運效率、使用場合都不盡相同，如果不能恰當(dāng)使用就會造成低效率和浪費。

4.搬運浪費的改善。

關(guān)于工廠間布局及生產(chǎn)模式。我們首先要確認(rèn)生產(chǎn)種類的多少，量的多少，生產(chǎn)的量是否連續(xù)，設(shè)備是否容易維護(hù)，是否需要集中管理，那么我們基本就可以確定是用設(shè)備集中式的布局還是工藝式布局，是用Cell線。一個流還是固定流水線。

關(guān)于廠內(nèi)的布局。因為生產(chǎn)線的形狀受到產(chǎn)品和場地的制約，可從安裝、零部件供應(yīng)、管理方面考慮，采用較為合適的形狀。物流線設(shè)計中要注意簡潔，連續(xù)性，切忌制程分割、路線遷回、曲折、混雜及孤島作業(yè)，重工作業(yè)盡量在線外，輔助生產(chǎn)線的終點，應(yīng)盡量接近供給對象的主生產(chǎn)線工序等。

關(guān)于局部細(xì)致布局。應(yīng)該多從人因工程的角度來檢討以利于現(xiàn)場作業(yè)和消除搬運浪費的產(chǎn)生。

關(guān)于生產(chǎn)批量。我們提倡盡量用小的生產(chǎn)批量，而輔以頻繁的搬運。

關(guān)于搬運方式及工具。我們應(yīng)該遵循一些基本原則：

◆ 機械化原則。盡量機械化，減少人工搬運。

◆ 自動化原則。用自動化，而不是需要人工看守。

◆ 標(biāo)準(zhǔn)化原則。對于搬運時間、頻次、數(shù)量、方式、地點等各種參數(shù)盡量標(biāo)準(zhǔn)化，不要隨意性。

◆ 均衡原則。一個系統(tǒng)內(nèi)物理搬運要平衡，以避免忙閑不均衡的情況。

◆ 直線原則。不論是細(xì)致規(guī)劃，拿放產(chǎn)品的規(guī)劃中，還是在廠內(nèi)廠間規(guī)劃需要考慮長距離搬運時，都要照顧到直線原則，以達(dá)到較高效率。

◆ 安全第一原則。“安全是較大的節(jié)約，事故是較大的浪費”，所以物流及搬運設(shè)計時一定要堅持“安全第一”的原則。

下面講一個案例：T公司的SMT線后段是手插件線，每個產(chǎn)品都被裝在一個卡板上過波峰焊，然后產(chǎn)品流下去，空卡板需要再返回來重新裝新的產(chǎn)品。這個卡板的物流過程就是在下圖中從A到B，再從B到A。在原先B處的空卡板是批量集中堆放在一個卡板箱中，由油壓車集中拉回來。這樣的缺點是空卡板的WIP量大，需要買更多的空卡板，增加了成本。其次是需要專人拉空卡板，第二次增加了成本。是對于現(xiàn)場的5S影響很壞，不利于現(xiàn)場的整頓及清潔。  

改善中，大家發(fā)現(xiàn)，運載卡板從A到B處的線體是自動回流的，回流線在下部。如果將其再引導(dǎo)放得低一些，可以容納卡板自動回流，經(jīng)過具體實施，方案成功，空卡板通過線體自動回流，減少了空卡板WIP，消除了專門拉卡板的人，現(xiàn)場清潔了，5S水平也提升了，詳見下圖。  

六、動作的浪費

世界上較大的浪費，莫過于動作的浪費--吉爾布雷斯。吉爾布雷斯是現(xiàn)代工業(yè)工程的重要奠基人之一，她研究人的動作，并提出了人的動作與產(chǎn)品及設(shè)備空間搭配的22條原則，享譽至今。在對比這22條原則的時候，可以發(fā)現(xiàn)我們工作中的許多動作是不合理的，是浪費的。

1、定義：動作浪費指生產(chǎn)中在動作上的不合理而導(dǎo)致的時間、效率、場地、人員及人身等方面的浪費。

動作的浪費是在實際作業(yè)中廣泛存在的浪費。精益生產(chǎn)觀點認(rèn)為：在沒有實施精益生產(chǎn)的工廠中，作業(yè)者至少有一半的動作時間是“無效的”，屬于浪費的行為。工序流程中的每一個動作都必須帶有明確的目的性。搬運和加速的動作是為了達(dá)到什么結(jié)果，都應(yīng)真正清晰明了。沒有意義或不合理的動作，只會導(dǎo)致工作時間徒勞無功地增加。動作浪費除了會無謂地延長工時外，還會降低工作的產(chǎn)出和效率，增加場地及人員的占用及配置，同時不合理的動作還會導(dǎo)致身體疲勞甚至工作傷害。

舉例：下圖中左邊是改善前，人使用直嘴的鉗子，需要將手腕彎一個角度，不符合人的生理適性操作，給作業(yè)帶來不便。改善后的右圖中將鉗子頭改成彎一個角度，人的操作符合人的生理特點，這樣既提高了生產(chǎn)效率，又減少了人的身體傷害。

下圖中，我們看到一個擰緊螺絲的作業(yè)，左邊改善前的圖中我們看到，螺絲刀短了，效率很低，品質(zhì)也得不到保證，在改善后的右圖中，螺絲刀加長了，利于操作了，提高了效率，品質(zhì)也得到了保證。

下圖的案例中，通過降低椅子高度或者在作業(yè)者腳底下安裝一個墊子達(dá)到了人作業(yè)舒服，效率高，無人身傷害的目的，這是一個很小的改善，正應(yīng)了那句話，“改善無處不在”。

在下圖的案例中，改善前的左圖中，工人在天花板上鉆孔時，由于位置不合理，費力還影響品質(zhì)效率。右圖中，調(diào)整了梯子的位置后，鉆孔位置合理，人的作業(yè)不會疲勞了，效率品質(zhì)也得到了保證。

2、動作浪費的表現(xiàn)形式。

動作的浪費現(xiàn)象在很多企業(yè)的生產(chǎn)線中都存在，常見的動作浪費現(xiàn)象主要有以下12種：

1)兩手空閑；2)單手空閑；3)作業(yè)動作突然停止；4)作業(yè)動作過大；5)左右手交換；6)步行過多；7)轉(zhuǎn)身動作太大；8)移動中變換“狀態(tài)”；9)不明技巧；10)伸背動作；11)彎腰動作；12)重復(fù)動作和不必要的動作等。

這些動作的浪費造成了時間和體力上的不必要消耗。

3、動作浪費產(chǎn)生的原因。

（1）操作不經(jīng)濟(jì)（Handling）。

◆ 動作不精簡；②動作多余。

（2）設(shè)計不合理（Design）。

◆ 可同時完成但未同時；②不必要但被增加；③可同規(guī)格但不同；④未考慮調(diào)整/轉(zhuǎn)換/取放；⑤物料需要翻找。

4、動作浪費的消除。

根據(jù)動作的經(jīng)濟(jì)原則，運用動作分析的方法，把完成某一工序的動作分解為較小的分析單位，對作業(yè)進(jìn)行定性的分析，從而找出合理的動作，避免出現(xiàn)無效能動作的浪費現(xiàn)象，從而縮短作業(yè)時間。

（1）針對操作不經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的動作浪費。

◆ 按經(jīng)濟(jì)原則設(shè)計工站操作并進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化；

◆ 制定Check list，挖掘相應(yīng)浪費并加以消除。

（2）針對設(shè)計不合理產(chǎn)生的浪費。

◆ 設(shè)計必須經(jīng)過驗證才可以實施，同時制定相應(yīng)的稽核制度；

◆ 根據(jù)人因工程學(xué)理論設(shè)計符合人體工效的作業(yè)方法。

5、動作經(jīng)濟(jì)原則簡介。

上面的案例解釋及12種動作浪費的源頭都可以追溯到“動作經(jīng)濟(jì)原則”。動作經(jīng)濟(jì)原則又叫動作舒適原則，是由吉爾布雷斯（Gilberth）在20世紀(jì)20年代創(chuàng)立，后經(jīng)若干學(xué)者詳加研究改進(jìn)而成的改善作業(yè)方法的一項基本手法，是基礎(chǔ)工業(yè)工程手法體系中主要的組成部分之一。共有三大類22項。

（1）關(guān)于人體的動作方面，共有10項。

◆ 雙手并用原則。雙手同時取同類對象進(jìn)行作業(yè)，比單手取不同類的對象作業(yè)較不易疲倦。如下圖的案例中，左圖中單手將銷子插入孔中，右圖中是雙手同時操作將銷子插入孔中，右圖做法效率比左圖的高。

◆ 對稱反向原則。人受大腦的局限，雙手同時只能做同樣的事情，所以讓操作人員雙手并用，則必須作業(yè)內(nèi)容盡量相同，作業(yè)布置盡對稱，作業(yè)方向盡量反向，也符合人類作業(yè)習(xí)慣。

◆ 排除合并原則。不必要的動作會浪費操作時間，使動作效率下降，應(yīng)予以減少，可以通過動作的合并，使有重復(fù)的動作次數(shù)減少。

◆ 降低動作等級原則。動作等級是吉爾布雷斯研究動作時為了區(qū)分動作部位、運動范圍與動作效率、疲勞度的關(guān)系而制作的。動作等級分為五類，從一級到五級動作幅度逐漸增加，疲勞度也逐漸增大。工作中要盡量設(shè)計低等級的動作。

◆ 減少動作限制性原則。在工作現(xiàn)場應(yīng)盡量打造條件使作業(yè)者的動作沒有限制，這樣在作業(yè)時，心理才會處于較為放松的狀態(tài)。

◆ 避免動作突變原則。動作的過程中，如果有突然改變方向或急劇停止，必然使動作節(jié)奏發(fā)生停頓，動作效率隨之降低。因此，安排動作時應(yīng)使動作路線盡量保持為直線或圓滑曲線。

◆ 節(jié)奏輕松原則。動作保持輕松的節(jié)奏，讓作業(yè)者在不太需要判斷的環(huán)境下進(jìn)行作業(yè)，動輒必須停下來進(jìn)行判斷的作業(yè)。實際上更容易令人疲乏。順著動作的次序，把材料和工具擺放在合適的位置，是保持動作節(jié)奏的關(guān)鍵。

◆ 利用慣性原則。

◆ 手腳并用原則（見下圖）

◆ 適當(dāng)姿勢原則（見下圖）

（2）關(guān)于工具設(shè)計使用方面，共有6項。

◆ 利用工具原則。

◆ 工具萬能化原則（見下圖）。 

◆ 易于操作原則。

圖下（a）、（b）、（e）三種手柄設(shè)計的形式較好；（d）、（e）、（f）三種形式與掌心貼合面大，只適合作為瞬間和受力不大的操縱手柄。

◆ 適當(dāng)位置原則。

◆ 定點放置原則。

◆ 雙手可及原則（見圖下）。

（3）關(guān)于工作場地布置方面，共有6項。

①按工序排列原則。②通風(fēng)照明原則。③高度適當(dāng)原則。④避免擔(dān)心原則。⑤環(huán)境舒適原則。

上面簡單敘述了動作經(jīng)濟(jì)原則，因為這是古典工業(yè)工程的基礎(chǔ)，所以在此不贅述，但這些古樸的原則對于消除動作的浪費至關(guān)重要。既然在現(xiàn)場“作業(yè)者至少有一半的動作時間是‘無效的’，屬于浪費的行為”，那么我們通過上述原則消除動作浪費就有很大的空間，實際上在一般現(xiàn)場，通過動作改善，減少10%的作業(yè)人員是很容易的，至于同時提升效率和品質(zhì)也是水到渠成的事情。

七、等待的浪費

等待的浪費是我們介紹7種浪費的一個，但在現(xiàn)場它是常見又易被忽略的成本倍增器。說它常見是因為它在現(xiàn)場無處不在，說它被忽略是大家容易對它習(xí)以為常，見怪不怪。等待可以以庫存、WIP、線不平衡等各種形式體現(xiàn)出來。豐田人對它深惡痛絕，強調(diào)一個流，打造無間斷物流，消除“停滯的池塘”，精益生產(chǎn)中的價值流也緊緊盯著等待的浪費，將它看做是非增值時間的主要原因，必須要予以消除。

1、定義：工廠中人或設(shè)備處于等待（含臨時性閑置、停止、無事可做等）狀態(tài)造成的資源浪費，被稱為等待的浪費。

2、等待浪費的分類。

（1）來料不及時造成整體浪費。

當(dāng)上游制程無料可供時，那么不管整個生產(chǎn)鏈中各制程平衡與否，換線與否，人機安定與否……都會出現(xiàn)同一狀況--等待，人和機都在等待。

（2）生產(chǎn)不平衡造成非瓶頸處的局部等待。

第一種情況：當(dāng)下游的產(chǎn)能小于上游產(chǎn)能時，會在下游制程前出現(xiàn)WIP，同時上游制程在一定時候需要停下來等待，這種情況是產(chǎn)能不平衡等待常見的一種。

第二種情況：和上面情況相反，上游產(chǎn)能小于下游產(chǎn)能，為了平衡一定時間內(nèi)上下兩制程的產(chǎn)出，完成生產(chǎn)計劃同時消除庫存，需要下游作出等待。如下圖所示案例：

如果按照正常班次：

PTH日產(chǎn)量1920pce/16Hr，SMT日產(chǎn)量1360pce/16Hr，這樣安排的話，PTH制程上班的16個小時中有4.6個小時人和機處于等待狀態(tài)。

（3）生產(chǎn)計劃導(dǎo)致的等待。

第一種情況：制程間生產(chǎn)計劃安排不合理，致使各制程產(chǎn)出不均衡。

第二種情況：P/O或W/O減少造成的整體性等待。

（4）生產(chǎn)線切換造成的等待。

換線換模時，人會產(chǎn)生等待，換線時間越長，等待時間越長。

（5）生產(chǎn)中設(shè)備原因（含設(shè)備故障、設(shè)備調(diào)校、設(shè)備非標(biāo)準(zhǔn)速度運轉(zhuǎn)等）造成的下游制程等待。

（6）人機不平衡造成的人或機器的等待。

人機不平衡造成等待，或者人等機或者機等人，但到底需要人等機還是機等人是個經(jīng)濟(jì)問題。如人每小時需要付給他20元，機器連同機器相關(guān)的場地水電只支出10元，那么肯定讓機器歇著等人合算，比如電腦。但在企業(yè)里大多數(shù)情況下是機器單位支出肯定比人的支出貴得多，所以人機不平衡解決的第一個問題是消除機等人的情況。    

第二種情況就是解決人本身等待的問題。

舉例：T公司銑削制程有4臺機器，每臺機器l個人，分別每人看1臺，作業(yè)流程分別為：   
◆ 人取產(chǎn)品，裝夾產(chǎn)品（10秒）。

◆ 機器作業(yè)，人等待（60秒）。

◆ 人取產(chǎn)品，裝夾產(chǎn)品（l0秒），然后依次循環(huán)。

則周期時間10+10=70秒，人的利用率為10/70=14.3%，機器利用率60/7O=85.7%。在此案例中，機器作業(yè)時間遠(yuǎn)長于人作業(yè)時間，造成人等待和利用率只有14%。見圖4。

（7）品質(zhì)問題造成的停機等待。生產(chǎn)中良率不會是100%，但穩(wěn)定的生產(chǎn)中品質(zhì)是可控的，變異很小的，是可以在生產(chǎn)計劃時預(yù)見的。而造成停機等待的品質(zhì)問題指的是突然的批量性的問題，這時會造成生產(chǎn)的混亂，會安排重新生產(chǎn)、修機修模、返工、工程重新驗證、找客戶簽樣板等。這個問題導(dǎo)致的等待和來料原因?qū)е碌牡却邢嗨浦?，就是比較突然，非連續(xù)性和可預(yù)見性，通常在這時人和機就在等待。

（8）較小搬運量定額太高，搬運批次少。

（9）管理造成的人、機等待（如安排不當(dāng)、開會、操作不熟練等）。

3、等待浪費的影響。

（1）延長L/T。等待對生產(chǎn)周期有直接的影響。等待的累計時間越長，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期自然就越長。

（2）成本壓力增加。機器及人力閑置直接導(dǎo)致成本中固定成本部分的平均攤銷變大，增加了成本壓力。

4、等待浪費的消除方法。

（1）平衡產(chǎn)能。

第一種情況：利用生產(chǎn)線平衡法、制程間產(chǎn)能平衡法對生產(chǎn)線/制程進(jìn)行平衡分析。如下圖所示。

改善前有A-F共6個工站（制程），生產(chǎn)線不平衡，平衡率只有82%，等待較多。而改善后減少了一個工站，只有A一E共5個工站（制程），同時平衡率96%，減少了很多等待。

第二種情況：在產(chǎn)能平衡中經(jīng)常用到的，對于生產(chǎn)速度不同，標(biāo)準(zhǔn)工時差異大的制程通常采用機器數(shù)量調(diào)節(jié)與班（日）生產(chǎn)時間調(diào)節(jié)的方式。如上圖等待浪費示意圖（1）例子所示可以改善成為等待浪費示意圖（3）的樣子。

按照這個方案，PTH依舊上兩個班16小時，而SMT上三個班，23甚至24個小時，前后制程基本產(chǎn)能平均了，人和機都無須互相等待了。

第三種情況：用相對加工速度慢但變化彈性大，物流流量小但頻次高的cell模式安排生產(chǎn)。在cell模式生產(chǎn)方式下，各制程根據(jù)自己的生產(chǎn)需求安排人力設(shè)備，生產(chǎn)節(jié)拍是可變的，當(dāng)?shù)却霈F(xiàn)的時候，精益生產(chǎn)管理人員會馬上調(diào)整生產(chǎn)節(jié)拍，所以Cell生產(chǎn)模式也可以很有效地減少等待的浪費。

第四種情況也是較高境界，即生產(chǎn)同期化，就是將上下游制程的生產(chǎn)節(jié)拍、生產(chǎn)能力和生產(chǎn)時間相同。在這時等待自然不會發(fā)生了，浪費也就消除了。

（2）減少搬運批量。

減少搬運批量，提高搬運頻次是降低WIP的方法之一。大家知道，降低WIP是企業(yè)管理的一個重要指標(biāo)，假如在滿足這個指標(biāo)后，WIP少了，只有1個小時，但你的搬運批量還是2個小時一次，那當(dāng)有換型發(fā)生時，下一制程起碼要等2小時，但如果你15分鐘搬運一次，那么下一制程只需要等15分鐘就可以了，所以減少搬運批量，提高搬運頻次也是減少等待的有效方法之一。

（3）減少來料、生產(chǎn)計劃、設(shè)備故障、品質(zhì)異常等原因的停線。

加強物料管理能力，按需、按時供料；實施全員生產(chǎn)性維護(hù)（TPM），加強生產(chǎn)線自動化水平及設(shè)備保養(yǎng)維護(hù)，是減少等待的有效的但系統(tǒng)性強的方法。

（4）縮短切換時間。

導(dǎo)入快速換線（SMED）方法，消除/減少換線損失，可以有效地減少由于切換停機造成的下游等待，這點毫無疑問。

（5）人機平衡。

在人機聯(lián)合作業(yè)中，我們需要考慮人與機的平衡，人機平衡就要盡量提升人與機的利用率。比如圖4可以改為圖5的情況。

圖5中，作業(yè)改為4臺機器，總共1個人，作業(yè)流程分別為：

◆ 人取機器1產(chǎn)品，裝夾產(chǎn)品（10秒）+走到機器2（4秒），機器2/3/4運行。

◆ 人取機器2產(chǎn)品，裝夾產(chǎn)品（10秒）+走到機器3（4秒）。機器1/3/4運行。

◆ 人取機器3產(chǎn)品，裝夾產(chǎn)品（10秒）+走到機器4（4秒），機器1/2/4運行。

◆ 人取機器4產(chǎn)品，裝夾產(chǎn)品（10秒）+走到機器1（8秒），機器1/2/3運行。

然后依次循環(huán)。

則周期時間70秒，機器運轉(zhuǎn)60秒，人作業(yè)60秒（人走動3x4+8=20秒，裝夾10x4=40秒，即人員總計工作時間60秒），所以人和機器利用率都是60/70=85.7%。

在此案例中，人及機器的利用率都有了很多提升，更重要的是將作業(yè)人員從4個人減少到1個人，還減少了人的等待

（6）對于管理造成的人、機等待，我們需要做的是合理的工作安排，作業(yè)員培訓(xùn)及操作機能及作業(yè)熟練度的提升，產(chǎn)線基礎(chǔ)管理水平的提升等。

八、管理的浪費

1、概述。在制造現(xiàn)場，管理的目的是使人機料處于受控狀態(tài)，對于問題的處理和解決做到有效，能夠有效地提高效率，維持高的質(zhì)量水平、低的成本水平及快的物流速度，恰到好處的交期，從而提高企業(yè)的身體體質(zhì)和市場競爭力。

但許多企業(yè)在管理上還存在誤區(qū)，僅僅增加了管理人員，精細(xì)化了某些制度，但實施效果卻不盡如人意，這豈不是更大的浪費，所以大野之后的人特別在上述的7個浪費之后又加了這個管理浪費。

2、管理浪費表現(xiàn)形式。

（1）管理浪費之等待浪費。

①等待上級的指示；②等待外部的回復(fù)；③等待下級的匯報；④等待生產(chǎn)現(xiàn)場的聯(lián)系。

（2）管理浪費之協(xié)調(diào)不利的浪費。

①工作進(jìn)程的協(xié)調(diào)不利；②領(lǐng)導(dǎo)指示的貫徹協(xié)調(diào)不利；③信息傳遞的協(xié)調(diào)不利；④ERP業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)不利。

（3）管理浪費之閑置的浪費。我們把管理工作中的庫存浪費稱之為“閑置”。機構(gòu)重益、職能重疊，形成人浮于事，使生產(chǎn)要素不能有效地利用，發(fā)揮較大的作用，造成閑置的浪費。例如：固定資產(chǎn)的閑置；職能的閑置或重疊；工作程序復(fù)雜化形成的閑置；人員的閑置；信息的閑置。  

（4）管理浪費之無序的浪費。“無以規(guī)矩，不能成方圓”，這句古語說明了秩序的重要性，缺乏明確的規(guī)章制度、流程，工作中容易產(chǎn)生混亂，這是眾所周知的。但是如果有令不行、有章不循，按個人的意愿行事造成的無序浪費，更是非常糟糕的事。無序包括：

◆ 職責(zé)不清造成的無序；

◆ 業(yè)務(wù)能力低下造成的無序；

◆ 有章不循造成的無序；

◆ 業(yè)務(wù)流程的無序。

（5）管理浪費之失職的浪費。失職的浪費是管理中的較大浪費，責(zé)任心不強的表現(xiàn)形式之一是應(yīng)付。應(yīng)付就是工作雖然干了，但是不主動，不認(rèn)真，敷衍搪塞了事，不是追求較好的結(jié)果，從而缺乏實際效果，這種浪費在工作中是經(jīng)常見到的。

（6）管理浪費之低效的浪費。低效的含義包括：

◆ 工作的低效率或者無效率；

◆ 錯誤的工作，是一種負(fù)效率，沒有一次把事情做好就是較大的浪費。我們允許的是打造性的失誤，而不允許反復(fù)發(fā)生低級的錯誤。

低效率造成的原因：

◆ 管理人員的低素質(zhì)導(dǎo)致工作的低效率；

◆ 方法不當(dāng)也是低效率的原因之一；

◆ 故步自封的僵化思想是低效率的溫床。

（7）管理浪費之管理成本的浪費：

◆ 計劃編制無依據(jù)；

◆ 計劃執(zhí)行不嚴(yán)肅；

◆ 計劃查核不認(rèn)真；

◆ 計劃處置完善不到位；

◆ 費用投入與收入（收益）不配比。

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